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家门口的优衣库为什么总是不上新品?这是他们的管理策略

喜欢逛街的朋友可能经常会碰到这种情况:在南京西路优衣库看中一件新品,可是回到家门口,在江桥万达优衣库却怎么也找不到。

这不是优衣库做的不标准,而是他们的管理策略:在上新方面,优衣库根据顾客不同,把店铺分成A、B、C等不同的几类, 其中A类店先上新,且占一半以上的量,而同期C类店则是以当季货品为主。据悉,优衣库区分A、B、C类店铺的评估管理有七大维度,在他们内部高管培训,是课时最长的项目之一。

反观我们国内连锁门店的评估管理:凭一份财务报表算账,每次换季上新,先按销售规模把门店排个顺序,然后根据排名,卖的多的多配货,卖的少的少配货。

每个门店都像每一个“人”,身处的环境不同,顾客构成也不同。按照相同的模式去管理,去经营所有门店,显然没有办法把每一个门店的资源价值发挥到极致

如果优衣库也是按照一刀切的管理模式,将货品以相对均衡的方式发至每家店。生意肯定也能做,但想做到今天的规模(单店销售额平均在4000万以上),显然不可能。

要知道,不同的地区顾客需求、喜好、购买能力等相差很大。一些地区的门店可能只能卖到几百万,如果平均想卖到四千万,另外一家被平均的店至少要卖到七千万,这样显然难度很大,可是,如果能根据顾客不同,把两家店做到“互补“,就相对容易多了。

比如,对于一些门店,顾客喜欢追逐潮流,对价格不敏感,那么就在上货时新品全出,中高价为主,时尚款为主,这样才能充分发挥这类门店的资源价值。对于另外一些门店,顾客追求实用,看中性价比,就要以基本款为主,中低价位为主,延迟上新,这样就能把这类店铺的资源发挥起来。

曾经,连锁经营的老板大多都会认为,新开门店能不能做好,取决于能不能把之前的管理标准和管理模式不折不扣地克隆下来。

苏宁副总裁孟祥胜曾说:“在连锁经营模式下,苏宁强调公司部门化,苏宁集团是一个大公司,全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。由5%的总部核心岗位制定标准,由全国各地的18万员工统一运作,不需要创新。” 

可是,这种门店管理一刀切的克隆模式,经常会造成消费者不满,让苏宁饱尝恶果:由于只有5%的人负责思考公司的经营标准,其他员工早已习惯了执行事务性、程序性的工作内容。他们不需要动脑子,自然也不会思考或关注销售利润、客户体验或配套服务等,他们所关注的只是自己的规定职责,如同铁路的一段铁轨,至于列车的始发、终点站或者列车是否能准点到达,都与己无关。  

伴随利润下滑,消费者用脚投票,苏宁被迫改革。 

苏宁易购、苏宁V购,根据消费者的不同,苏宁把一个统一的大企业拆分成一个又一个小微企业。对于不同的需求,苏宁让每个门店直接面对消费者,以最快的速度去解决,对结果负责,让门店从“千店一面”变成“千店千面”。

抛弃一刀切的思维模式,老板们得抓住消费者需求。

所谓“当局者迷,旁观者清”,建立在已成为过去时的财务报表上的内部主观决策,很可能成为未来门店机遇的羁绊。了解千变万化的消费者需求,我们常说,君子善假于物也,说的就是老板们得敢于跨出内部框架,去向外部借力。

管理门店,消费者就是斩断羁绊的利剑。了解消费者需求,老板们能及时把握的,是社会大众对门店”“员工甚至整个行业的看法,通过消费者需求进行门店管理,能够实现的不仅是精准的预判高效的决策,更是门店在消费者中声誉的提升品牌价值的提升

我们天会智数做的,就是帮助门店了解消费者需求,帮助老板做好门店管理。西贝与我们合作,通过天会智数,了解消费者对每一次服务,每一道菜的评价。根据这些评价,西贝能精准预判并优化每一个门店的服务方向,菜单设置,让“闭着眼睛点,道道都好吃”更有底气。

改变一刀切的思维,门店管理抓住消费者需求,预判市场趋势,转化、业绩、利润水到渠成。

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